软件开发会议内容(「软件开发」项目结项过程)

　　1 引言1.1 意图和价值

　　意图：规定项目结束前的活动，减少活动的遗漏。

　　价值：收集项目过程资产，总结项目经验、改进建议等，体现项目的价值。

　　1.2 适用范围

　　本文档的适用范围为组织中的所有开发项目。

　　1.3 名词术语

　　正常结项：指项目按预定计划结束。

　　异常结项：由于该项目不再符合组织的最大利益，执行项目中止。

　　如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大因偏离计划（如进度延误、费用超支）而被取消。

　　2 过程定义

　　结项过程是在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。结项管理与立项管理前后呼应，使得项目管理过程“有始有终”。

　　2.1 角色与职责

　　角 色

　　职 责

　　高层领导

　　1) 对项目进行综合评估，如：评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等

　　2) 高层领导根据项目实际情况，决定是否指示结项

　　3) 负责《结项申请书》、《项目结项报告》的审阅和批准

　　项目经理

　　1) 撰写《结项申请书》申请结项

　　2) 撰写《结项总结报告》

　　3) 主持召开项目结项会议，总结该项目经验教训

　　4) 收集汇总项目可用资产，交由项目配置管理员提交。

　　项目核心成员

　　1) 参与该项目各个技术环节的人员代表，参与结项会议讨论

　　市场人员

　　1) 参与结项会议的客户相关问题讨论

　　财务人员

　　1) 对项目的有形资产和无形资产进行清算

　　CM

　　1) 负责将《结项申请书》、《结项总结报告》、《项目结项会议纪要》纳入项目级的配置管理

　　2） 结项申请通过后，确认对该项目所有相关数据已纳入配置管理库

　　PPQA

　　1） 负责对结项过程进行审计

　　EPG

　　1） 接收项目可用资产，进行统计分析后更新组织过程资产库。

　　2.2 入口准则

　　对于那些按照计划执行的项目而言，当项目已经开发完成时，可以进入结项流程。

　　对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，如果机构领导明确指示结束项目，可以进入结项流程。

　　3 过程活动

　　结项

　　3.1 结项申请

　　在预定的项目计划时间内，项目经理撰写《结项申请书》、《项目总结报告》，并递交给高层领导。《结项申请书》主要内容包括：

　　l 项目介绍

　　l 计划与实际情况对比

　　l 主要工作成果

　　l 专利与版权情况

　　l 申请结项的理由

　　l 项目自我评价等。

　　3.2 高层经理审批

　　高层领导审阅《结项总结报告》、《结项申请书》。如果该申请书符合规章制度和企业利益，那么批准进入“结项评审”阶段，转向结项评审，否则转向结项撤销。

　　3.3 结项会议

　　结项申请审批通过后，项目经理召开项目结项会议，项目结项会议内容包括：项目综合评估、总结经验教训等内容。

　　1) 项目综合评估

　　结项评审相关人员对该项目进行综合评估，主要内容包括：

　　l 项目完成情况

　　l 项目质量

　　l 投入产出分析

　　l 项目的市场价值

　　l 项目对机构的贡献

　　2) 总结经验教训

　　结项评审相关人员和项目成员们共同总结经验教训，并以文档的形式保存下来，在机构内共享，使集体受益。

　　结项会议相关人员根据项目结项会议修订《项目总结报告》并撰写《项目结项会议纪要》，填写结项最终意见，并交付领导审批；领导签署最终意见。

　　3.4 提交组织资产

　　1) 把工作产品、项目的度量数据、文档化的经验和改进的过程提交给组织级过程资产库。

　　2) CM人员依据《项目总结报告》把可供其他项目参考或复用的项目资产（如：工作产品、项目的度量数据、文档化的经验和改进的过程等）移交给EPG。

　　3) EPG把项目移交的资产确认后再交由CM人员纳入组织级的过程资产库中（更新组织过程资产、组织度量库、经验教训库、最佳实践和样例、风险列表库、产品和过程检查单等）。

　　4 输出

　　1） 《结项申请书》

　　2） 《项目总结报告》

　　3） 《结项会议纪要》

　　5 出口准则

　　《结项会议纪要》已经撰写完毕，组织领导签注最终意见。

　　6 过程度量

　　№

　　度量点

　　执行人

　　度量时机|频率

　　存储位置

　　M-1

　　度量结项过程的工作量

　　项目经理

　　每周

　　《项目周报》

　　7 裁剪说明

　　裁剪对象

　　类型（过程活动或工作产品）

　　裁减要素（增加、删除、修改）

　　裁减条件

　　不可裁剪

　　8 相关指南

　　无。